ダイバーシティマネジメントとは

ダイバーシティマネジメントとは、広範囲な意味をもつビジネスの現場で使用されるようになった言葉のため、まずは語源の意味をしっかりと理解しましょう。もともとダイバーシティには「多様性」「相違点」「多種多様性」といった意味が含まれています。

例えば、年齢・性別・国籍だけでなく、学歴・職歴・性的思考といった人々の多様性を認めます。多様性を認めたうえで、労働市場では「積極的に採用しよう」という動きも包括しているのです。

ダイバーシティという考え方は、アメリカで女性差別がない採用活動や社会での公正な処遇を実現する目的から活動が広がりました。日本では人権や労働人口減少という社会問題に応じて、人材確保のためにダイバーシティが重要視されるようになったのです。

現代の日本では、以下の6つの観点で「多様化容認」への取り組みが広がっています。

・人種・価値観・宗教・性別・障がいの有無・ライフスタイル

さまざまな人がただ集まっているだけでなく、共存共栄することがダイバーシティ&インクルージョンの特徴です。

また、ダイバーシティには以下の2種類が存在します。

• 表層的ダイバーシティ
• 深層的ダイバーシティ

それぞれ、詳しく説明します。

表層的ダイバーシティ

表層的ダイバーシティとは、自分の意志で変えることができない生来のもの、または自分の意思で変えることが困難な属性のことをいいます。

一般的に多くの人が他人と自分を区別するために使っている特徴です。日本で議論されているダイバーシティは表層的ダイバーシティを指すことが多くあります。

これに含まれるのは、下記のような事柄です。

・人種・年齢・ジェンダー・性的傾向・障がい・民族的な伝統・心理的・肉体的能力・特性・価値観

深層的ダイバーシティ

深層的ダイバーシティとは、表面的には同じように見える問題ですが、内面的には大きな違いがあり、それが返って問題を複雑にしてしまう側面を持ったもののことをいいます。

表面的には同じに見えるので、観察することが難しく違いに気付かれにくいことが特徴として挙げられます。深層的ダイバーシティをどのように理解し、どのように活用していくかは、大きな課題の一つです。

これに含まれるのは、下記のような事柄です。

・宗教・職務経験・収入・働き方・コミュニケーションの取り方・受けてきた教育・第一言語・組織上の役職や階層

ダイバーシティマネジメントの必要性

ダイバーシティマネジメントが現在の日本に必要といわれている理由として、以下の3つが挙げられます。

• 人手不足により人材確保が困難
• 企業価値の創造
• 働き方が多様化している

ダイバーシティを取り入れる前に、ダイバーシティマネジメントについて理解しておきましょう。詳しく説明します。

人手不足により人材確保が困難

日本では、少子高齢化による影響が強くなっており、生産年齢人口と呼ばれる15歳〜65歳の人口が少なくなっています。さらに、将来の日本は今以上に深刻な人手不足に陥ると予想されています。

人手不足の現状で事業を断念せざるを得ない状況に陥る可能性も高く、安定して人材を確保するためには、ダイバーシティマネジメントに取り組むことが重要だと考えられています。

企業価値の創造

ダイバーシティマネジメントの取り組みが注目を集めている背景には、企業イメージに連結するという理由もあります。ダイバーシティマネジメントに取り組んでいると、多様性を認めていると多くの人が感じ、好印象を持ってもらえるでしょう。

企業のイメージが向上すればブランディングにつながり、人材が獲得しやすくなったり、消費者の購買意欲が促されるようになったりと採用ブランディングにも効果的です。

働き方が多様化している

働き方の多様化によりワークライフバランスへの意識が高まっていることも、ダイバーシティマネジメントの必要性が高まっている理由の1つです。近年では仕事と私生活が両立できるバランスを重要視するなど、働き方や雇用形態に対する意識が大きく変化しています。

その影響から転職を考える人が多くなり、人材の流動が目立つようになったことや、女性の雇用率が高まったことなどから、ダイバーシティの取り組みで起きる変化に対応できるようにしているのです。人材不足に陥らないように気をつけながらダイバーシティマネジメントを進めていき、さまざまな働き方で活用できる仕組みづくりが必要となっています。

日本企業におけるダイバーシティマネジメントの現状

日本企業におけるダイバーシティマネジメントの現状は、他の国に比べて導入がかなり遅れています。議論や報道をみても、表層的ダイバーシティに留まり、深層的ダイバーシティまで及ぶことがほとんどありません。その原因として指摘されているのは「島国の環境により単一民族に近い人口の構成」「一般的な終身雇用制度だったこと」が挙げられます。

日本では、他の国の人との接触があまりありません。ダイバーシティを頭の中で理解するだけでは不十分であり、ダイバーシティマネジメントを実践するのは困難でしょう。また、終身雇用制度もダイバーシティを遅らせる要因です。終身雇用かつ年功序列という日本特有の文化は、女性の社会進出を遅らせました。しかし、日本を取り巻く状況は大きく変わり、少子高齢化社会によって労働人口減少と労働人口構造が大きく変化しています。仮に日本人の健康な男性を終身雇用できる企業であっても、必要な人材を確保することは難しいでしょう。女性や高齢労働者、外国人などあらゆる労働力を活用しなければ、企業の成長が期待できないケースが増えています。

また、グローバル化も進み、さまざまな人材が働く職場も増えてきました。国籍や人種を問わず積極的に採用する企業も珍しくありません。さらに滞在的ダイバーシティの重要性も高まってきています。雇用意識や価値観が多様化したことから、企業側でもこれらを吸収するための取り組みが求められています。ダイバーシティマネジメントが進んでいる企業では、専門部署を設置してダイバーシティに対応するためのルール構築などに取り組んでいます。

IT技術の進歩により、情報量が増えたことから顧客のニーズはさらに細かくなりました。消費の多様化に対応するためには、企業側も広範囲に対応する必要があるでしょう。そついった面でも、多様な人材を採用してさまざまな発想や施策を練り出しておくことが、企業の競争力を高めるようになっているのです。

ダイバーシティマネジメントを取り入れるステップ

 ダイバーシティマネジメントを取り入れるステップは、以下の通りです。

1. ダイバーシティマネジメントを経営戦略に入れる
2. 取り組みを推進する体制を作る
3. 環境やルールを整備する
4. 管理職の行動や意識を改革する
5. 従業員の行動や意識を改革する

ステップを把握し、ダイバーシティマネジメントを積極的に取り入れてみましょう。

ダイバーシティマネジメントを導入する際のポイント

ダイバーシティマネジメントを導入する際のポイントとして、以下の3つが挙げられます。

• 円滑にコミュニケーションを取れる環境づくり
• 偏見や差別をなくす
• 納得感の高い評価制度を採用する

それぞれ詳しく説明します。

円滑にコミュニケーションを取れる環境づくり

さまざまな人材を受け入れ、その多様性を活かすためには、従業員同士がいかに円滑なコミュニケーションを取れる環境づくりが大切です。

さまざまな価値観を持つ人材が集まれば、価値観の違いによる争いや誤解が発生する可能性があります。また、国籍の違う人材が集まれば、言語の問題も発生するでしょう。そこで重要になるのが円滑なコミュニケーションです。価値観や属性の違う相手と意識的にコミュニケーションをとり、お互いを理解し、尊重しなければなりません。

円滑なコミュニケーションにより自分を尊重されていると感じることで、新たなアイデアが生まれたり、仕事に対するモチベーションアップやパフォーマンスの向上にも期待できるでしょう。

偏見や差別をなくす

さまざまな人材を持つ従業員をまとめるためには、それぞれが共感できる共通の指針が重要になります。意思決定は評価の軸となるミッション・ビジョン・バリューを浸透させることができれば、さまざまな価値観を持つ従業員が目的を共有し、同じ方向性で業務に取り組むことが可能です。

このときに、経営側は率先してミッション・ビジョン・バリューに沿った行動をとることが、従業員へ浸透させるために重要な行動になります。

納得感の高い評価制度を採用する

ダイバーシティマネジメントで重要なのが、納得感の高い評価制度を採用することです。さまざまな経歴やスキルを持った人材を採用し、働く場所や時間の多様性を認めると、一部の人材に不公平が生じてしまいます。

さまざまな人材を受け入れる企業は、多様な働き方や業務内容を考慮したうえで明確な評価基準を採用し、その基準の理解を図っていく必要があります。また、評価制度について定期的な面談などで従業員の不満や意見をヒアリングし、その都度検討していくことが大切です。

時代の変化に合わせてダイバーシティマネジメントを取り入れよう

ダイバーシティマネジメントは、時代の変化における人材確保やグローバル化したビジネスに柔軟に対応することが大切です。

また、変化しつつある市場に対応するうえで大きな強みとなるでしょう。自社でダイバーシティマネジメントに取り組んでみてはいかがでしょうか。